ý Standout /standout/es/ ý Fri, 06 Nov 2026 10:32:12 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1 /standout/wp-content/uploads/2019/08/favicon1.ico ý Standout /standout/es/ 32 32 ¿Sacas lo mejor de las personas de tu equipo? 8 preguntas difíciles para líderes /standout/es/equipo-preguntas-dificiles-lideres/ Fri, 06 Nov 2026 09:19:30 +0000 /standout/?p=7024 The post ¿Sacas lo mejor de las personas de tu equipo? 8 preguntas difíciles para líderes appeared first on ý Standout.

]]>

Tienes una visión clara, sabes cómo cumplir objetivos y cuentas con un equipo capaz de alcanzarlos. Pero ¿conoces lo que mueve a las personas que trabajan contigo? ¿Les das espacio para desarrollar su talento o esperas que se adapten a tu manera de hacer las cosas? En definitiva, ¿eres un líder ó澱?

La proximidad no depende del carisma ni de la capacidad de convencer a los demás, sino de crear las condiciones para que cada persona pueda crecer y contribuir a un propósito compartido. Encontrar ese equilibrio entre singularidad y pertenencia resulta especialmente difícil en un entorno laboral donde las diferencias culturales, la distancia física y las nuevas formas de trabajar ponen a prueba nuestra capacidad de conectar.

Para afrontar este reto, te proponemos ocho preguntas incómodas sobre tu forma de dirigir, organizar el trabajo y relacionarte con tu equipo. Inspiradas en el Proximity: How to balance belonging and difference in today’s workplace, de nuestro profesor Sebastian Reiche, estas cuestiones te ayudarán a plantearte nuevas estrategias para crear entornos donde talentos muy distintos avancen en la misma dirección sin renunciar a aquello que los hace únicos.

1. ¿ϳé une realmente a mi equipo cuando sus miembros no tienen los mismos referentes culturales?

Compartir una cultura no es la única forma de generar pertenencia: un propósito común puede conectar a personas con identidades y trayectorias muy distintas. Define con tu equipo los objetivos compartidos y organiza el trabajo en torno a ellos. En las conversaciones individuales de desarrollo, explora cómo las experiencias culturales de cada profesional han influido en su forma de trabajar y en sus aspiraciones. Así podrás conectar el crecimiento individual con el proyecto global sin exigir uniformidad.

2. ¿Ante una crisis, me limito a apagar incendios o intento fortalecer a mi equipo?

Las crisis son inevitables, pero también pueden ser una oportunidad para revisar nuestras prioridades, cuestionar rutinas y reconstruir vínculos que se han debilitado. Una vez atendidas las urgencias, reconoce lo que habéis vivido juntos y dedica tiempo a recuperar el contacto con quienes hayan quedado más aislados. Facilita también que las personas reconsideren su papel en la organización mediante proyectos transversales, rotaciones temporales o nuevas responsabilidades que les permitan descubrir cómo su trabajo contribuye al de los demás.

3. ¿Utilizo mi autoridad para tener siempre la última palabra o para dar poder a los demás?

La jerarquía formal no siempre va acompañada del conocimiento necesario para tomar las mejores decisiones. De hecho, los líderes que saben reconocer la experiencia de sus colaboradores y cederles influencia pueden ganar credibilidad y mejorar sus resultados. Identifica en qué asuntos otras personas tienen más criterio que tú y deja que sus recomendaciones orienten las decisiones, incluso cuando contradigan tus preferencias. Trabaja codo con codo con ellas, involúcralas en responsabilidades importantes y adapta tu estilo de liderazgo a lo que exige cada contexto. Dar poder a los demás no significa perder autoridad, sino aprender a ejercerla de otra manera.

4. ¿ϳé estoy haciendo para acercar a las personas que trabajan a distancia?

Estar conectados digitalmente no significa trabajar realmente juntos. Las diferencias de idioma, ubicación y formas de organizarse pueden levantar barreras invisibles y fragmentar un grupo. Identifica dónde están surgiendo esas divisiones y establece reglas claras sobre canales de comunicación, disponibilidad y procedimientos comunes. Alterna las horas de las reuniones para repartir los inconvenientes entre quienes trabajan en distintos husos y fomenta la colaboración directa entre áreas o países mediante parejas de trabajo o pequeños proyectos conjuntos.

5. ¿Estoy encerrando el talento en equipos que nunca cambian?

¿Te imaginas una banda con decenas de músicos que se turnan para subir al escenario? Existe, se llama Snarky Puppy y ha ganado cinco premios Grammy. Su éxito demuestra que un grupo puede mantener su identidad sin contar siempre con los mismos integrantes. ¿Por qué no trasladar esa flexibilidad a tu organización? Revisa qué proyectos se beneficiarían de incorporar temporalmente a especialistas de otras áreas, proveedores o colaboradores externos. Promueve rotaciones breves y permite que los profesionales participen en distintas iniciativas, sin perder de vista los objetivos compartidos ni las responsabilidades de cada uno.

6. ¿Cuántas buenas decisiones se pierden esperando mi autorización?

Para que las personas puedan actuar con iniciativa, necesitan saber qué decisiones les corresponden, qué resultados se esperan de ellas y cómo se evaluará su trabajo. Revisa qué validaciones siguen pasando por tu mesa sin aportar valor y traslada esas competencias a quienes están más cerca de los problemas. Establece metas transparentes, indicadores compartidos y mecanismos ágiles para detectar desviaciones y corregir el rumbo. Asegúrate también de que los incentivos premien la responsabilidad y la colaboración, no la obediencia. La autonomía no se concede de palabra: se construye con reglas que permiten decidir sin pedir permiso a cada paso.

7. ¿Necesito ver a mis empleados para confiar en que están trabajando?

La presencialidad debería funcionar como un regulador de intensidad, no como un interruptor que solo admite encendido o apagado. En lugar de imponer un número fijo de días en la oficina, aumenta el tiempo compartido cuando aporte valor: para integrar a quienes acaban de incorporarse, facilitar el aprendizaje, resolver conflictos o abordar proyectos complejos. Redúcelo cuando convenga favorecer la concentración, la autonomía y la conciliación. Evalúa los resultados, no las horas a la vista, y revisa si tus políticas permiten acceder a oportunidades de desarrollo sin penalizar a quienes trabajan en remoto. La flexibilidad debe ayudar a las personas a trabajar mejor y a seguir sintiéndose parte de la organización.

8. ¿ó espero que mis trabajadores impulsen un cambio que he diseñado sin ellos?

Una transformación profunda no se consigue anunciando un nuevo rumbo y esperando que todos lo sigan. La incertidumbre, el miedo a perder relevancia o la resistencia a abandonar lo conocido forman parte del proceso. En lugar de ignorar esas emociones, crea espacios donde puedan expresarse y ofrece apoyo a quienes más lo necesiten. Constituye equipos de integración con representantes de las distintas áreas, involucra a profesionales clave en el diseño de las nuevas formas de trabajar y establece objetivos que trasciendan los intereses particulares. Haz visibles los primeros avances y celebra los logros conjuntos. El verdadero éxito de una transformación consiste en llegar a un destino distinto sin dejarse a nadie por el camino.

 

Como recuerda Reiche, la proximidad no pretende evitar o superar las diferencias, sino crear las condiciones para que su encuentro genere aprendizaje, colaboración y nuevas formas de entendernos en una sociedad cada vez más fragmentada. Y todo empieza por nuestra forma de liderar. Después de estas ocho preguntas, queda una más: ¿hasta qué punto sabes equilibrar la pertenencia y la singularidad, sin favorecer una a costa de la otra? Puedes comprobarlo con este test de liderazgo que el autor ha desarrollado a partir de su investigación.

The post ¿Sacas lo mejor de las personas de tu equipo? 8 preguntas difíciles para líderes appeared first on ý Standout.

]]> ¿ϳé me conviene más, un Máster en Finanzas o un Máster en Management? /standout/es/master-finanzas-master-management-diferencias/ Mon, 13 Jul 2026 10:36:44 +0000 /standout/?p=6944 The post ¿ϳé me conviene más, un Máster en Finanzas o un Máster en Management? appeared first on ý Standout.

]]>

Elegir un máster es una decisión importante, especialmente cuando uno se encuentra al comienzo de la carrera profesional. Para los recién graduados interesados en el mundo de los negocios, dos opciones muy populares son el Master in Finance (MiF) y el Master in Management (MiM) de ý. Pero aunque ambos programas están diseñados para candidatos con poca o ninguna experiencia profesional, en realidad responden a objetivos distintos y atraen a perfiles diferentes.

Si estás dudando entre los dos, la pregunta clave seguramente no sea cuál es “mejor”, sino más bien cuál se adapta mejor a tus intereses, habilidades y aspiraciones profesionales. Comprender las diferencias entre el MiF y el MiM puede ayudarte a identificar qué camino encaja mejor con tus objetivos.

Dos programas, dos caminos profesionales

El Master in Finance y el Master in Management comparten algunas características. Ambos son programas pre-experience, es decir, están diseñados para recién graduados o jóvenes profesionales con entre 0 y 2 años de experiencia laboral. Los dos se imparten en inglés y ofrecen una experiencia internacional que incluye módulos en Nueva York. Además, ambos programas siguen el método del caso y cuentan con el prestigio del claustro de profesores del ý. Sin embargo, sus objetivos son distintos.

El Master in Management, en línea con los programas más conocidos del ý como el MBA, es un programa centrado en la dirección general que introduce a los estudiantes en las principales áreas de la gestión empresarial: estrategia, marketing, operaciones, emprendimiento y finanzas. Está dirigido a jóvenes que quieren adquirir una base amplia de conocimientos empresariales y que aún están explorando qué carrera les gustaría seguir.

En cambio, el Master in Finance es un programa centrado en las finanzas. Sin embargo, no está diseñado para formar especialistas puramente técnicos. En línea con la misión más amplia de ý, el MiF combina una sólida formación técnica y analítica en finanzas con el desarrollo del liderazgo y una perspectiva de dirección general. Está dirigido a candidatos que ya han decidido desarrollar su carrera en el sector financiero, y aspiran a convertirse en futuros líderes del sector, no solo en expertos técnicos.

Perfil de los candidatos

En efecto, una de las diferencias más claras entre ambos programas es el tipo de candidato que atraen.

El Master in Finance está dirigido a estudiantes que tienen una clara pasión por las finanzas y que quieren construir su carrera en áreas como la banca de inversión, la gestión de activos, el capital privado, las finanzas corporativas o el asesoramiento financiero. Los procesos de admisión suelen valorar especialmente a candidatos que ya han demostrado interés en el sector, ya sea a través de estudios previos, prácticas o proyectos relacionados con las finanzas.

El Master in Management, por su parte, reúne estudiantes con trayectorias académicas más diversas. Pueden proceder de estudios de empresa, pero también de humanidades, ciencias sociales, ingeniería u otras disciplinas. Algunos siguen explorando la dirección que quieren dar a su carrera, mientras que otros ya pueden tener intereses específicos, como las finanzas, la consultoría o el marketing. Para quienes estén interesados en las finanzas, el MiM puede servir como trampolín, aunque no ofrece el mismo nivel de especialización que el MiF.

Habilidades cuantitativas y formación académica

Otra diferencia importante entre ambos programas es el nivel de exigencia cuantitativa.

Las finanzas son una disciplina que se apoya intensamente en el análisis de datos, la estadística y los modelos matemáticos. Por ello, el Master in Finance requiere una sólida base cuantitativa. Muchos candidatos provienen de áreas como economía, ingeniería, matemáticas, física u otras disciplinas STEM. No es imprescindible haber estudiado finanzas previamente, pero sí es importante sentirse cómodo trabajando con números y análisis cuantitativo. Además, el programa incluye la preparación para el examen CFA (Chartered Financial Analyst).

El Master in Management, en cambio, es menos intensivo desde el punto de vista cuantitativo. Aunque incluye asignaturas de finanzas y análisis de datos, su objetivo principal es ofrecer una visión global de cómo funcionan las organizaciones y de cómo se toman decisiones en las distintas áreas de la empresa.

Estructura y experiencia de aprendizaje

Ambos programas combinan formación académica, aprendizaje práctico y exposición internacional, pero la estructura del Master in Finance refleja su carácter especializado. El programa incluye nueve meses de formación académica, seguidos de unas prácticas obligatorias de al menos tres meses. Este requisito garantiza que los estudiantes adquieran experiencia directa en el sector financiero antes de graduarse.

Otra característica distintiva del MiF es su módulo internacional obligatorio en Nueva York, donde los estudiantes entran en contacto directo con instituciones financieras y mercados globales. Además, el programa incluye una experiencia en Londres centrada en el sector financiero, con visitas a empresas y encuentros con profesionales de la industria. El plan de estudios también incorpora simulaciones prácticas, formación en análisis de datos y el uso de herramientas profesionales como Bloomberg, lo que permite a los estudiantes trabajar con tecnologías utilizadas en el sector financiero. Al mismo tiempo, y en consonancia con el enfoque del ý, la experiencia de aprendizaje pone el acento en la toma de decisiones, el liderazgo y el contexto institucional más amplio en el que operan las finanzas.

El Master in Management también combina formación académica, aprendizaje práctico y exposición internacional, pero con una perspectiva más amplia que abarca distintos sectores y funciones, reflejando su orientación generalista.

Salidas profesionales

Pero posiblemente, la diferencia más importante entre ambos programas sea el tipo de carrera profesional al que conducen.

Los graduados del Master in Management acceden a una amplia variedad de puestos en diferentes sectores. Algunas de las salidas profesionales más habituales incluyen consultoría, marketing, desarrollo de negocio, operaciones o puestos de gestión en grandes empresas y startups. Dado que el programa ofrece una formación empresarial generalista, los graduados pueden incorporarse a múltiples industrias.

El Master in Finance, en cambio, conduce a trayectorias profesionales más especializadas dentro del sector financiero. Entre los destinos más habituales se encuentran la banca de inversión, el asesoramiento en fusiones y adquisiciones (M&A), la gestión de activos, las finanzas corporativas, el capital privado y venture capital, o la banca privada y la gestión patrimonial. El programa está diseñado para quienes desean combinar una sólida experiencia financiera con las capacidades de liderazgo necesarias para progresar hacia puestos de alta responsabilidad en el sector.

ó elegir el programa adecuado

En resumen, si estás dudando entre el Master in Finance y el Master in Management del ý, te proponemos reflexionar sobre tres preguntas clave.

If you are deciding between the Master in Finance and the Master in Management at ý, it can be helpful to reflect on three key questions.

1. ¿ϳé tan claro tienes tu objetivo profesional?

Si ya tienes claro que quieres desarrollar una carrera de liderazgo en el ámbito financiero, el Master in Finance puede ofrecerte la profundidad, el enfoque y la conexión con el sector necesarios para acelerar ese camino. En cambio, si todavía estás explorando diferentes opciones dentro del mundo empresarial, el Master in Management ofrece una mayor flexibilidad.

2. ¿Te gusta el análisis cuantitativo?

Los programas de finanzas implican trabajar intensamente con datos, estadísticas y modelos financieros. Si disfrutas resolviendo problemas analíticos y trabajando con números, el MiF puede ser una opción muy adecuada.

3. ¿ϳé tipo de entorno profesional te atrae más?

Las carreras en finanzas suelen desarrollarse en entornos dinámicos y orientados a los datos, con un fuerte enfoque en los mercados y la asignación de capital. En cambio, las carreras de management pueden ser más variadas y abarcar sectores muy diferentes, desde tecnología hasta consultoría o bienes de consumo.

En realidad, ninguna de las dos opciones es mejor que la otra: cada una responde a un tipo de estudiante distinto.

 

Master in Finance o Master in Management ¿Por cuál te decides?

The post ¿ϳé me conviene más, un Máster en Finanzas o un Máster en Management? appeared first on ý Standout.

]]> Tu carrera no se acaba. Evoluciona /standout/es/carrera-acaba-evoluciona/ Thu, 07 May 2026 13:19:06 +0000 /standout/career-ending-evolving/ The post Tu carrera no se acaba. Evoluciona appeared first on ý Standout.

]]>

De repente, te encuentras ante el reto de buscar un nuevo puesto y escribir un nuevo capítulo en tu carrera. Para muchos profesionales, la transición hacia una segunda —o incluso tercera— etapa no llega en el momento más conveniente.

A veces ocurre de forma gradual, cuando la trayectoria que había definido tu carrera empieza a perder impulso. Otras veces llega de manera abrupta —como consecuencia de una reestructuración, un despido o una disrupción del mercado— y te obliga a actuar con rapidez y determinación.

En ambos casos, el reto es el mismo: tomar las riendas de la situación para mantener el impulso y seguir avanzando. Es normal sentir cierta inquietud, pero no debería ser la emoción dominante. En cualquier momento de tu carrera, un cambio profesional puede convertirse en una oportunidad para reinventarse y crecer.

La cuestión no es si reinventarse es posible, sino cómo transformar ese cambio de circunstancias en una etapa satisfactoria y con sentido. Lo cierto es que quienes afrontan este momento con claridad y propósito pueden descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y una renovada sensación de propósito.

Replantear la situación

ú , responsable del programa Nuevos horizontes profesionales del ý para directivos sénior en España, la clave para afrontar un cambio de este nivel está en adoptar un enfoque estructurado e intencional.

“Es fundamental identificar cuál es tu verdadero valor en este momento”, explica, “y construir una propuesta que te diferencie claramente del resto”.

Esto exige un cambio de mentalidad. En lugar de ver una transición como una interrupción, puede entenderse como un movimiento estratégico que permite alinear la experiencia acumulada con nuevas oportunidades.

Un mercado laboral en transformación

Hoy, los directivos toman decisiones sobre su carrera en un contexto marcado por profundos cambios en el mercado laboral global.

Los avances tecnológicos —especialmente en el ámbito de la inteligencia artificial generativa— prometen importantes mejoras de productividad, al tiempo que plantean interrogantes sobre la sustitución de puestos de trabajo y la evolución de las competencias necesarias. A esto se suman los cambios demográficos: vivimos más años y con mejor salud, mientras que el envejecimiento de la población genera nuevas tensiones en el mercado laboral.

Todo ello está alargando y modificando el diseño tradicional de las carreras. La trayectoria lineal de toda la vida está dando paso a rutas más dinámicas y con distintas etapas, donde reinventarse deja de ser la excepción para convertirse en la norma. En este contexto, la capacidad de adaptación resulta clave.

El programa NHP del ý anima a los participantes a reflexionar sobre varias dimensiones clave para transformar años de experiencia en nuevas oportunidades:

  • ó alinear su experiencia y fortalezas con nuevos horizontes laborales.
  • ϳé competencias y herramientas necesitan para rediseñar su cerrera de acuerdo con sus valores e intereses actuales.
  • ó reforzar sus capacidades de liderazgo y dirección en nuevos contextos.
  • ó apoyarse en redes de contacto, mentores y recursos institucionales para identificar oportunidades.

Para muchos directivos, este proceso supone volver a posiciones ejecutivas. Para otros, abre la puerta a la consultoría, la inversión, el emprendimiento o posiciones de mando intermedio: roles que permiten capitalizar una amplia experiencia profesional con mayores niveles de flexibilidad y autonomía.

“El tiempo que dedicamos al trabajo ocupa una parte muy importante de nuestra vida”, afirma , que recientemente asumió un puesto de debt advisory en una firma de corporate finance de Barcelona tras completar el programa. “Hay que ser valiente y buscar un trabajo que realmente te llene”.

Construir un camino estructurado

Aunque redefinir una carrera en etapas avanzadas presenta retos específicos, lo cierto es que cualquier profesional necesita revisar periódicamente su trayectoria para aprovechar nuevas oportunidades.

Como parte de su compromiso de acompañar a sus antiguos alumnos en distintas etapas de su desarrollo, el ý ofrece herramientas para identificar nuevas opciones laborales o diseñar un plan estratégico que permita alcanzar objetivos a largo plazo.

El , por ejemplo, ayuda a antiguos alumnos del ý a explorar nuevas oportunidades mediante una serie de módulos que les acompañan durante todo el proceso de transición:

  • Descubrir el propio camino: los participantes identifican sus intereses, valores, motivaciones y fortalezas para definir un propósito claro.
  • Construir una marca personal: a partir de un mayor autoconocimiento, desarrollan un relato sólido con la ayuda de coaches y mentores especializados.
  • Salir al mercado: la última fase se centra en la ejecución: definir la estrategia de búsqueda, reforzar el networking y prepararse para comunicar eficazmente en entrevistas y entornos profesionales.

“Las personas que lideran el programa sienten verdadera pasión por lo que hacen, y realmente percibes que quieren ayudarte a tener éxito”, afirma , Executive MBA del ý y participante del PTP.

Valentía, claridad y oportunidad

Cambiar de rumbo profesional no es fácil. Requiere valentía, planificación y, en muchos casos, la disposición de salir de la zona de confort. Pero las recompensas pueden ser significativas: un trabajo más alineado con los propios valores, una mayor sensación de propósito y, en muchos casos, un mejor equilibrio entre vida personal y laboral.

es un buen ejemplo de ello. Tras dejar en 2023 su puesto como director global de marketing en la empresa española de bebidas González Byass, decidió replantearse su trayectoria. Después de participar en el programa NHP del ý, inició una nueva etapa en consultoría y actualmente asesora a compañías como la bodega riojana Marqués del Atrio.

“El programa me ayudó realmente a mirar hacia dentro”, explica Eugeni, “y a preguntarme qué quería hacer de verdad en esta etapa de mi vida”.

Estos son algunos de sus consejos para quienes estén pensando en dar un giro a su carrera:

  • Cuida tu red de contactos: mantén vivas tus relaciones mucho antes de empezar a plantearte un cambio.
  • Mantén una actitud positiva: cuando una puerta profesional se cierra, otras se abren.
  • Busca ayuda y el consejo de los demás: “Permítete enriquecerte con la experiencia de otras personas”, concluye Eugeni.

The post Tu carrera no se acaba. Evoluciona appeared first on ý Standout.

]]> ¿ϳé quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso /standout/es/compromiso-gen-z/ Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000 /standout/commitment-gen-z/ The post ¿ϳé quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso appeared first on ý Standout.

]]>

Miras a tus empleados más jóvenes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para sí mismos. Cuestionan lo que tú antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un propósito.

Es fácil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, ¿y si se tratara de otra cosa? ¿Y si no es que estén menos comprometidos, sino que lo están de otra manera?

Las nuevas reglas del compromiso

La Generación Z, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, está redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generación Z es significativo. ú la encuesta de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sitúan ahora, junto con la seguridad económica, como factores clave en las decisiones profesionales.

, una joven de 22 años alumna del Master in Management en el campus del ý en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre solía pasar en la oficina cuando ella era niña y reflexiona sobre cómo han cambiado las actitudes en su generación.

“Aunque nos preocupa bastante cómo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generación, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos únicamente en lo que podemos lograr en términos de éxito profesional”, afirma Prachi, de Bangalore (India).

Los profesionales de la Generación Z ya no definen el éxito únicamente por las recompensas económicas, sino por cómo la progresión profesional puede alinearse con los valores personales y la calidad de vida. “Creo que ahora se pone mucho más énfasis en la conciliación entre la vida laboral y la personal”, afirma , de 25 años, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que también estudia en Madrid el MiM del ý.

Nativos digitales, marcados por la IA

La Generación Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son los primeros auténticos nativos digitales, dominan la tecnología y se sienten cómodos en entornos dinámicos. Sin embargo, también son la primera generación que se enfrenta a un mercado laboral transformado por la IA, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las vías tradicionales para adquirir experiencia son más limitadas. En ese sentido, son una generación doblemente afectada por la revolución digital.

Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentación lo que hace que los trabajadores de la Generación Z sean idóneos para ayudar a las empresas a impulsar la innovación y adaptarse al cambio tecnológico, especialmente en áreas relacionadas con la IA, afirma , director internacional de RR. HH. de Verisure. “La clave está en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformación”, afirma.

Trabajar juntos

El objetivo de las empresas no debería ser elegir entre propósito y rendimiento, sino buscar la integración de ambos, afirma el profesor del ý Sebastian Reiche. Para lograrlo, se requiere un enfoque más deliberado en el diseño de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, señala. El objetivo debería ser ofrecer a esta generación trayectorias más flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa.

La Generación Z es “probablemente una generación que busca un propósito con mayor claridad que otras generaciones”, afirma Massa, que completó el Programa de Dirección General (PDG) del ý en 2005. “Sin duda, es una generación que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real”.

Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas prioridades a tener en cuenta:

  • Comunicar claramente el propósito. Los empleados deben comprender cómo su trabajo contribuye a una misión más amplia.
  • Equilibrar la autonomía con la responsabilidad. La flexibilidad debe ir acompañada de expectativas claras y de responsabilidad.
  • Diseñar experiencias de desarrollo. Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retención.
  • Aprovechar las fortalezas digitales. Crear un espacio para que la Generación Z aplique sus habilidades tecnológicas y aporte nuevas ideas.

Comprender a la Generación Z no es simplemente una cuestión de RR. HH., sino un imperativo estratégico. Las organizaciones que logren alinear con éxito el propósito, el rendimiento y el desarrollo estarán en la mejor posición para atraer, involucrar y retener a esta generación, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovación y la creación de valor a largo plazo.

The post ¿ϳé quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso appeared first on ý Standout.

]]> Sucesión de CEOs en tiempos inciertos /standout/es/sucesion-ceo-tiempos-inciertos/ Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000 /standout/ceo-transitions-disruptive-times/ The post Sucesión de CEOs en tiempos inciertos appeared first on ý Standout.

]]>

En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, el papel del director general nunca ha sido tan exigente. ¿El resultado? Cada vez más directores ejecutivos abandonan sus puestos y más consejos de administración se enfrentan a decisiones de sucesión de alto riesgo.

Los datos lo dejan claro. Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo récord mundial en 2025, con un aumento del 16% respecto al año anterior y un 21% por encima de la media de los últimos ocho años, según los índices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selección de personal.

Mientras tanto, la duración media del mandato de los directores generales ha descendido a siete años, desde algo más de ocho años en 2021.

La conclusión es que los mandatos de los directores generales son cada vez más cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administración cuenten con planes de sucesión sólidos es una imperativa estratégica.

Muchas salidas son el resultado de una planificación disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.

Pero las compañías deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleración de la rotación de los directores generales y decidir cómo responder ante este fenómeno, afirma el profesor del ý Guido Stein.

“La rotación tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo”, afirma Stein.

Una vez elegida la persona que ocupará el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que gane confianza y sea lo más eficaz posible en su función lo antes posible, afirma , socio de Spencer Stuart y MBA del ý.

“La adaptación es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel”, afirma Llopis, que además es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.

Por qué la elección del líder adecuado es más importante que nunca

El profesor Jordi Canals, director del Center for Corporate Governance del ý, sostiene que los mandatos más cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnológicas y también geopolíticas.

Elegir al sucesor equivocado puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputación. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su próxima etapa.

Sin embargo, el éxito está lejos de estar garantizado. Una investigación citada por McKinsey muestra que, dos años después de cambiar de CEO, entre el 27% y el 46% de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepción. Una estadística que refuerza la idea de que una transición en los niveles más altos de la organización debe llevarse a cabo con el máximo rigor y planificación posibles.

Como señala el profesor del ý Josep Tàpies, el objetivo de una transición exitosa debe ser la continuidad del propósito, combinada con la renovación. “Cada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qué tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro”, afirma Tàpies.

Por eso, ante una sucesión de estas características, los consejos de administración deben preguntarse:

  • ¿En qué fase de desarrollo se encuentra la empresa?
  • ¿ϳé capacidades se necesitarán en los ó澱s 5-10 años?
  • ¿ϳé tipo de predecesor está dejando el cargo y qué tipo de sucesor está surgiendo?
  • ¿á preparada la empresa para la sucesión en términos de estructuras de gobierno, sistemas de gestión y claridad de funciones?

Medidas prácticas para gestionar el cambio de liderazgo

¿ϳé pueden hacer los consejos de administración para garantizar una transición de liderazgo fluida y satisfactoria? ú Llopis, estas son las acciones clave:

1. Establecer una descripción clara del puesto

Determinar cuál es la función, qué se espera que logre el director ejecutivo, qué experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qué capacidades de liderazgo específicas necesita la empresa en este momento.

2. Identificar candidatos internos

Al menos dos años antes de que se produzca la sucesión del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organización que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.

3. Desarrollar candidatos internos

Después de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Además de habilidades como el pensamiento estratégico y la gestión de personas, céntrate en aspectos específicos como la política organizativa y la gestión del consejo de administración.

4. Comprobar el punto de referencia del mercado

Después de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qué pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales líderes internos.

5. Elegir al sucesor adecuado

Después de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisión definitiva.

6. Medir el ritmo del nuevo CEO

Además de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administración de la empresa, un nuevo director general también debe gestionarse a sí mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptación es clave para el éxito de un nuevo líder, y el consejo de administración debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.

Una responsabilidad para todos

Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender cómo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organización, y cómo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.

Las empresas que tratan la sucesión del director general y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estratégica tendrán una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transición de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.

The post Sucesión de CEOs en tiempos inciertos appeared first on ý Standout.

]]> ¿Te sientes frenado en el trabajo? Cuando tu potencial supera tu puesto /standout/es/trabajo-potencial-supera-puesto/ Wed, 26 Nov 2025 11:03:09 +0000 /standout/held-back-work-potential-outgrows-role/ The post ¿Te sientes frenado en el trabajo? Cuando tu potencial supera tu puesto appeared first on ý Standout.

]]>

Muchos líderes no se sienten estancados porque su trabajo sea monótono, sino porque perciben que su propio potencial está evolucionando más rápido que las oportunidades implícitas en su puesto actual. Reconocer esa brecha puede ser el primer paso hacia el progreso.

Lunes por la mañana. Entras en tu oficina, miras la semana que tienes por delante y sabes que puedes afrontar todos los retos que se te presenten. Y, sin embargo, hay algo que no encaja. Tu rendimiento es bueno, incluso excepcional, pero no sientes que estés progresando realmente. Esa vacilación antes de empezar no proviene del cansancio. Proviene de la intuición de que podrías estar contribuyendo mucho más de lo que te permite tu puesto actual.

Estos momentos suelen surgir después de un período de éxito, una vez que ya has demostrado tu valor, pero sigues sintiéndote limitado por un puesto que no evoluciona al ritmo que crees que podría. Puede ser por falta de oportunidades estratégicas, autonomía limitada o la sensación de que tus habilidades de liderazgo no se están poniendo a prueba en toda su extensión.

Pero en el ajetreo de la ejecución diaria, es difícil saber si realmente estás estancado o simplemente en transición hacia tu siguiente fase de crecimiento.

Este breve cuestionario está diseñado para ayudarte a hacer una pausa y evaluar tu situación con claridad. Te ayudará a identificar los primeros signos de estancamiento, a comprender cuál puede ser tu techo actual y a determinar si necesitas un cambio significativo o solo un pequeño ajuste para recuperar el impulso.

The post ¿Te sientes frenado en el trabajo? Cuando tu potencial supera tu puesto appeared first on ý Standout.

]]> Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo /standout/es/estrategia-datos-exito-ia/ Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000 /standout/data-strategy-ai-success/ The post Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo appeared first on ý Standout.

]]>

¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

¿ó se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del ý Luis Ferrándiz. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.

¿Por qué es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.

“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma , EMBA del ý y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

ú Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del ý Evgeny Káganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organización. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del ý, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.

The post Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo appeared first on ý Standout.

]]> Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo /standout/es/equipos-habilidades-generaciones/ Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000 /standout/teams-flourish-skills-different-generations/ The post Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo appeared first on ý Standout.

]]>

¿ó gestionas la dinámica entre los miembros más jóvenes y los más veteranos del equipo para crear una colaboración más sólida y productiva?

Es un reto al que siempre se han enfrentado líderes como tú, pero ahora la tarea se vuelve más complicada. Con el rápido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempeñaban los empleados junior se están automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.

Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, también lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales sénior a la siguiente generación. Sin él, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad técnica, sino también la cultura y la identidad que hacen que una organización sea única.

“Contar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas”, afirma el profesor del ý Sebastian Reiche. “La única forma de sobrevivir y desarrollarse como organización es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; así es como se mantiene la cultura viva y dinámica”.

Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. ú un nuevo estudio de , Mireia Las Heras y Jordi Canals, del ý, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va más allá de la adopción de nuevas tecnologías.

Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:

1. Reconsiderar el papel de los equipos

Si las empresas cuentan con equipos formados íntegramente por jóvenes que realizan tareas técnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con más experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutoría funcione en ambos sentidos.

2. Mentoría inversa

Emparejar a novatos expertos en tecnología con personal experto que quizá tenga menos conocimientos sobre cómo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del ý Evgeny Káganer. Las empresas quizá quieran plantearse emparejar a personal más joven y más experimentado en un “sistema de compañeros” formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.

3. Reimaginar el diseño del trabajo

El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempeñe funciones más sencillas y técnicas, del tipo que podrá realizar cada vez más la IA, pero no tiene por qué ser así, afirma Reiche. Una solución podría ser fomentar más oportunidades para que los jóvenes realicen más trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto más amplio de habilidades con mayor rapidez.

4. Trayectorias profesionales más flexibles

Las empresas y los empleados deben ser más flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podrán transferir a organizaciones más grandes. Con este modelo más fragmentado, los trabajadores más jóvenes pueden crear un conjunto de habilidades que podrán aplicar en nuevos puestos corporativos.

5. Espíritu aventurero

Los empleados con más experiencia deben preguntarse cómo pueden explorar el potencial de tecnologías como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposición, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad más experimental en la que se anime a los trabajadores de más edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fructífera.

A continuación ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:

  • Aprovecha tus habilidades digitales y en IA
    Domina la IA y piensa detenidamente cómo puedes utilizarla en el ámbito laboral. “Intenta salvar la brecha entre cómo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de cómo se podrían hacer si se incorporara una nueva tecnología”, afirma el profesor del ý Sebastian Hafenbrädl.
  • Analiza detenidamente tus habilidades
    La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma Káganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.
  • Desarrolla tus habilidades sociales
    En medio del interés por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre serán valoradas por los empleadores, afirma Reiche.
  • Piensa de forma creativa
    Los empleados más jóvenes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. “Los posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones”, afirma Hafenbrädl.

The post Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo appeared first on ý Standout.

]]> Las 5 cualidades que buscan las mejores empresas al contratar /standout/es/cualidades-mejores-empresas-contratar/ Mon, 24 Feb 2025 16:05:29 +0000 /standout/qualities-top-recruiters-looking-2025/ The post Las 5 cualidades que buscan las mejores empresas al contratar appeared first on ý Standout.

]]>

Si estás buscando un nuevo trabajo, es posible que hayas notado cómo el proceso de contratación ha entrado en una fase más estable. Tras el auge de la contratación que se produjo a raíz de la pandemia de COVID-19, especialmente en sectores como la consultoría y la tecnología, las tendencias económicas se han estabilizado. Sin embargo, dada la incertidumbre global que sigue existiendo, las empresas están adoptando ahora un enfoque más estratégico y mesurado a la hora de contratar nuevos talentos. Como resultado, las tendencias de contratación están cambiando, y los responsables de selección de personal están dando mayor importancia a la adaptabilidad, los conocimientos digitales y la mentalidad internacional.

Las competencias que las empresas necesitan

Una tendencia importante es el cambio hacia la contratación basada en habilidades en lugar de los puestos tradicionales basados en funciones. En lugar de centrarse únicamente en los títulos de los puestos, cada vez más empleadores dan prioridad a competencias específicas y habilidades transferibles, lo que hace que el proceso de contratación sea más fragmentado y, en algunos casos, más lento. Como solicitante de empleo, debes comprender lo que buscan los reclutadores y asegurarte de posicionarte para destacar en este panorama en constante evolución.

Mantente por delante de la competencia centrándote en estas cinco cualidades imprescindibles que los reclutadores están buscando.

1. Contratación basada en habilidades

Además de personas que puedan demostrar adaptabilidad, fiabilidad y capacidad para abordar retos empresariales complejos, las empresas buscan líderes con habilidades técnicas y de liderazgo específicas, prestando cada vez más atención a los conocimientos digitales y de Inteligencia Artificial. Existe una demanda creciente de candidatos con conocimientos técnicos demostrados y que puedan integrar la sostenibilidad en los modelos de negocio.

2. Dominio de la IA y la transformación digital

La integración de la Inteligencia Artificial (IA) en los procesos empresariales está creando una demanda de profesionales con conocimientos tecnológicos, y depende de ti asegurarte de que cumples todos los requisitos necesarios. Las empresas buscan candidatos con un profundo conocimiento del potencial de la IA, no solo desde el punto de vista técnico, sino también en lo que respecta a garantizar su integración en la estrategia corporativa. Como explica el profesor Javier Zamora en un artículo reciente, se necesitan perfiles que “orquesten el cambio cultural necesario para que esta tecnología se integre en toda la organización”.

Las organizaciones necesitan líderes que puedan aprovechar las herramientas de la IA para mejorar la toma de decisiones, evaluar el talento e impulsar la innovación. Pero cada vez más empresas también quieren directivos que cuenten tanto con las competencias técnicas para explotar la nueva tecnología como con las habilidades de liderazgo para dirigir a los equipos humanos que la implementan.

3. Agilidad y mentalidad emprendedora 

Las empresas emergentes y en expansión llevan mucho tiempo favoreciendo a los candidatos con experiencia práctica y un enfoque proactivo ante los retos empresariales. Ahora, las grandes corporaciones también buscan personas que encarnen una mentalidad emprendedora ágil. Esto significa sentirse cómodo con la ambigüedad, asumir la responsabilidad de los proyectos e identificar de forma proactiva oportunidades de crecimiento.

Las empresas esperan que demuestres que puedes responder rápidamente a un entorno empresarial cambiante, ya que se enfrentan a una volatilidad y una disrupción cada vez mayores en sus sectores. Volkswagen, por ejemplo, afirma que busca “perfiles versátiles y personas llenas de energía, con ganas de aprender cosas nuevas y capaces de afrontar los retos diarios. Hay muchos puestos en los que necesitamos una combinación de habilidades sociales, gestión de productos/proyectos y conocimientos técnicos”.

4. Experiencia generalista

Si bien las habilidades especializadas son fundamentales, las empresas también esperan que demuestres una amplia gama de competencias y que seas capaz de adaptarte a múltiples funciones y retos. A medida que las industrias evolucionan rápidamente, los empleadores se dan cuenta de que los generalistas que poseen una base de conocimientos diversa y saben pensar de forma crítica suelen convertirse en los profesionales más eficaces. Como líderes estratégicos con una perspectiva amplia, saben cómo romper los silos, adaptarse a diferentes industrias y tomar las decisiones más importantes.

MANGO, por ejemplo, afirma que valora la visión global, el liderazgo y las habilidades analíticas de los estudiantes del MBA del ý, así como su formación en estrategia y toma de decisiones. “Aportan innovación en sostenibilidad, operaciones y experiencia del cliente”.

5. Exposición comercial global

Otro aspecto que debes tener en cuenta es que los reclutadores, en un mercado cada vez más globalizado, valoran mucho la experiencia internacional. Los profesionales que han trabajado en diferentes mercados, gestionado equipos interculturales o estudiado en entornos diversos aportan perspectivas únicas a las organizaciones.

Entre las habilidades que se valoran especialmente se incluyen:

  • Comunicación intercultural.
  • Comprensión de las normativas internacionales y la dinámica del mercado.
  • Capacidad para adaptar estrategias a diferentes públicos globales.

Consejos para estudiantes de MBA

En el competitivo mercado laboral actual, los estudiantes de MBA deben mantenerse a la vanguardia de las prioridades de contratación en constante evolución y adaptar sus habilidades en consecuencia. Las empresas perfeccionan continuamente sus estrategias de contratación y ponen cada vez más énfasis en las nuevas competencias y tecnologías.

ú el Career Development Center del ý, estas son algunas de las medidas que puedes tomar para preparar tu estrategia para desenvolverte en el mercado laboral:

  • Destaca tus habilidades transferibles. Muestra tu capacidad para trabajar en diferentes funciones, resolver problemas complejos y liderar equipos diversos.
  • Aprovecha la Inteligencia Artificial y los conocimientos digitales. Demuestra tu familiaridad con las herramientas de Inteligencia Artificial y las tendencias empresariales digitales para aumentar tu atractivo ante los posibles empleadores como profesional innovador.
  • Destaca tu experiencia internacional. Una trayectoria internacional te ayudará a destacar entre la multitud. Destaca tus habilidades lingüísticas y tu capacidad para adaptarte y prosperar en diferentes culturas.
  • Crea una red de contactos estratégica. Relaciónate con tus compañeros del sector a través de redes de antiguos alumnos y eventos empresariales, y aprovecha al máximo herramientas como LinkedIn para promocionar y perfeccionar tu marca personal.
  • Adopta una mentalidad de aprendizaje permanente. Las empresas prefieren a los candidatos que desarrollan continuamente sus habilidades a través de certificaciones, programas de perfeccionamiento y experiencia práctica.

El futuro de la contratación

A medida que la contratación sigue evolucionando, los candidatos a un puesto de trabajo deben adaptarse a un panorama cambiante que da prioridad a la flexibilidad, los conocimientos tecnológicos y una perspectiva global. Las empresas buscan personas cuyas habilidades vayan más allá de los conocimientos técnicos puros y que puedan demostrar resiliencia, capacidad de colaboración y una mentalidad emprendedora.

Cuando busques trabajo, asegúrate de mantener tu competitividad mediante el aprendizaje continuo, el uso de herramientas de Inteligencia Artificial y el desarrollo de una sólida combinación de habilidades sociales y técnicas. Es posible que el proceso de contratación se haya fragmentado y, en algunos casos, se haya alargado, pero para aquellos que sean capaces de superar estos nuevos retos, las oportunidades nunca han sido tan grandes.

The post Las 5 cualidades que buscan las mejores empresas al contratar appeared first on ý Standout.

]]> El rol del Chief AI Officer (CAIO): guía para liderar la transformación hacia la inteligencia artificial /standout/es/rol-chief-ai-officer-caio/ Thu, 19 Dec 2024 11:54:22 +0000 /standout/?p=6670 The post El rol del Chief AI Officer (CAIO): guía para liderar la transformación hacia la inteligencia artificial appeared first on ý Standout.

]]>

Hace apenas una década, el término inteligencia artificial parecía un concepto futurista reservado para libros de ciencia ficción. Hoy, la inteligencia artificial (IA) es una realidad transformadora que no solo optimiza procesos, sino que redefine la manera en la que operan las empresas. En este nuevo paradigma, surge una figura clave: el Chief AI Officer (CAIO). Pero, ¿qué hace exactamente este nuevo líder? Y más importante aún, ¿por qué su rol es esencial en el éxito de la organización?

Para responder a estas preguntas, conversamos con Javier Zamora, profesor del ý y experto en transformación digital. Zamora nos ofrece una visión clara sobre las responsabilidades, retos y oportunidades del CAIO (a pesar que pueda llamarse CDO-Chief Data Officer o similar, con responsabilidades parecidas) en un mundo cada vez más impulsado por la IA.

¿Por qué es necesario un Chief AI Officer?

“La IA es la nueva electricidad”, comenta Zamora en la entrevista. Al igual que la electricidad revolucionó las industrias a principios del siglo XX, la inteligencia artificial se está posicionando como una tecnología de propósito general que impacta en todos los sectores y funciones de una organización.

Hasta ahora, los datos servían para generar dashboards y monitorear operaciones. Hoy, se han convertido en materia prima de la innovación. Pero para aprovechar este potencial, las organizaciones necesitan algo más que tecnología: requieren liderazgo. Aquí es donde entra el CAIO.

“El CAIO no solo impulsa la adopción de la IA, sino que también orquesta el cambio cultural necesario para que esta tecnología se integre de manera transversal en la empresa”, señala Zamora.

 

Funciones clave del CAIO: mucho más que datos y algoritmos

El papel del Chief AI Officer va más allá de la supervisión de proyectos tecnológicos. ú Zamora, el CAIO debe cumplir tres funciones críticas:

1. Definir la ambición de IA de la organización

Al igual que ocurre en la transformación digital, la adopción de IA debe estar alineada con la misión y estrategia de la empresa. Zamora lo resume así:

“Es fundamental definir un portfolio de iniciativas de IA, algunas de ellas más exploratorias y otras más enfocadas en escalar capacidades organizativas.”

Esto implica identificar proyectos piloto, priorizar recursos y decidir qué capacidades tecnológicas y organizativas se deben desarrollar para industrializar el uso de la IA.

2. Impulsar el cambio cultural y la capacitación

La implementación de la IA no solo requiere tecnología; también exige nuevas formas de trabajar y perfiles profesionales específicos. Sin embargo, el cambio cultural necesario no ocurre de la noche a la mañana.

“La cultura organizativa no cambia a un ritmo exponencial como lo hace la tecnología. Necesitamos introducir nuevas prácticas de trabajo que, poco a poco, moldeen las creencias y los hábitos de la organización”, explica Zamora.

Además, el CAIO debe democratizar el acceso a la IA dentro de la empresa, capacitando a los empleados y fomentando lo que se conoce como «data literacy» o alfabetización en datos.

3. Actuar como puente entre tecnología y negocio

La IA no debe verse como una herramienta aislada, sino como una solución integrada que responde a los problemas reales de la organización. Aquí, el CAIO desempeña un rol de mediador entre las áreas funcionales y las unidades de negocio.

“Es esencial involucrar a los equipos en el diseño de las soluciones de IA. Cuando los proyectos se perciben como impuestos desde un comité central, la resistencia a adoptarlos aumenta significativamente.”

the role of the CAIO

Retos del Chief AI Officer: ética y responsabilidad

La implementación de IA también presenta desafíos éticos que no pueden ser ignorados. ú Zamora, existen cuatro grandes riesgos agrupados en el acrónimo FATE:

  • F: fairness (imparcialidad). Los modelos de IA pueden perpetuar sesgos presentes en los datos con los que han sido entrenados.
  • A: accountability (responsabilidad). ¿Quién responde si un modelo de IA falla en un diagnóstico médico o en una decisión financiera?
  • T: transparency (transparencia). La opacidad de ciertos algoritmos hace difícil explicar cómo se llega a una conclusión.
  • E: ethics (valores éticos). La IA puede enfrentarse a dilemas éticos, como ocurre con los vehículos autónomos en situaciones críticas.

“Es fundamental que las organizaciones cuenten con un marco de gobernanza ética para garantizar que la IA se utilice de manera responsable y alineada con sus valores”, subraya Zamora.

¿án las organizaciones preparadas para la IA?

A pesar del entusiasmo que rodea a la inteligencia artificial, muchas empresas aún se encuentran en las primeras etapas de adopción. Existe, como menciona Zamora, una desincronización de ritmos: la tecnología avanza exponencialmente, pero la cultura organizativa lo hace de manera lineal.

“La única forma de abordar esta brecha es que la alta dirección priorice la adopción de IA como un elemento estratégico, dotando de recursos y fomentando una cultura receptiva al cambio”, concluye Zamora.

Además, el CAIO debe liderar una labor de evangelización dentro de la empresa, capacitando a los equipos y fomentando la adopción de la IA como un lenguaje común en la organización.

El futuro del Chief AI Officer

La figura del Chief AI Officer ha llegado para quedarse. Su rol no solo será clave en la integración de la IA en las empresas, sino también en la construcción de organizaciones más ágiles, innovadoras y responsables.

Sin embargo, como señala Zamora, estamos en los albores de esta transformación. La inteligencia artificial actual todavía requiere supervisión humana, pero el horizonte evolutivo plantea desafíos tan emocionantes como inquietantes.

“Estamos ante una ola tecnológica que aún no comprendemos del todo. Como líderes, nuestra misión es guiar esta transición con responsabilidad, asegurando que la IA tenga un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.”

 

¿ó preparas a tu organización para la era de la inteligencia artificial? Descubre cómo los programas directivos del ý y en especial este enfocado sobre inteligencia artificial pueden ayudarte a liderar esta transformación y a adquirir las habilidades necesarias para el futuro.

The post El rol del Chief AI Officer (CAIO): guía para liderar la transformación hacia la inteligencia artificial appeared first on ý Standout.

]]>