Redise帽a tu estrategia empresarial ante la nueva geoeconom铆a
Aranceles, guerras tecnol贸gicas y tensiones energ茅ticas cambian las reglas. Ajusta tu estrategia para identificar nuevas oportunidades.
Bienvenidos a la era de la geoeconom铆a, donde los pa铆ses usan la econom铆a con fines pol铆ticos. El marco de reglas compartidas, apertura comercial y estabilidad relativa de las 煤ltimas d茅cadas ha quedado obsoleto. Comercio, inversi贸n e internacionalizaci贸n dejan de ser motores neutrales del crecimiento para convertirse en piezas estrat茅gicas de una disputa geopol铆tica de alto voltaje.
En el del 天美传媒, celebrado en Madrid, Jordi Gual y Jos茅 Manuel Gonz谩lez-P谩ramo explicaron c贸mo este cambio est谩 reconfigurando el tablero mundial: 鈥淓l imperialismo est谩 de vuelta鈥, alert贸 Gual. 鈥淟as grandes potencias emplean su fortaleza econ贸mica 鈥揳 trav茅s de sus empresas globales, su presencia internacional y su capacidad exportadora鈥 para obtener ventajas en negociaciones, expandir su influencia territorial o asegurar el acceso a recursos cr铆ticos鈥, a帽adi贸.
Esta nueva realidad geopol铆tica exige a las empresas a repensar sus estrategias desde cero, se帽ala Jordi Canals: 鈥淟as actuales disrupciones hacen saltar por los aires algunos principios centrales del modelo de negocio de las empresas internacionales鈥.
En este contexto, donde el ahorro de costes y la eficiencia han perdido peso estrat茅gico, las empresas se ven obligadas a replantearse c贸mo generar valor para sus clientes. El crecimiento ya no consiste en expandirse a todas partes, sino en actuar con prudencia, visi贸n y plena conciencia de los riesgos geopol铆ticos que conlleva cada decisi贸n.
An谩lisis de los riesgos geopol铆ticos en cuatro pasos
Gesti贸n estrat茅gica para un entorno l铆quido
鈥淟os asuntos estrat茅gicos son aquellos que afectan de manera significativa la viabilidad de una empresa a medio y largo plazo, as铆 como su tama帽o y alcance b谩sicos en t茅rminos de geograf铆a y segmentos de mercado鈥, escribe Mike Rosenberg en su libro .
鈥淭emas como la soberan铆a nacional, la guerra o los cambios pol铆ticos radicales pueden influir en m煤ltiples asuntos estrat茅gicos de una empresa en un pa铆s o regi贸n concreta. Las compa帽铆as podr铆an perder su licencia legal y social para operar, ver sus activos confiscados o nacionalizados, o poner en riesgo la subsistencia 鈥揺 incluso la vida鈥 de sus empleados. Por su gravedad, estos asuntos deben figurar necesariamente en la agenda del consejo de administraci贸n, que tiene la responsabilidad de analizarlos a fondo y aprobar la direcci贸n estrat茅gica de la empresa鈥, recalca Rosenberg.
En un mundo l铆quido, donde las pol铆ticas y alianzas cambian de un d铆a para otro, los l铆deres empresariales deben dise帽ar estrategias que contemplen distintos escenarios, en lugar de limitarse a reaccionar a los acontecimientos, para lograr estabilidad en la gesti贸n. Rosenberg recomienda abordar tres niveles de an谩lisis, atendiendo tanto al horizonte temporal como al abanico de desaf铆os que pueden presentarse.
Imagina d贸nde estar谩 tu empresa en los pr贸ximos 12 meses, de aqu铆 a tres o cinco a帽os y m谩s adelante a煤n. Para cada una de estas franjas temporales, considera tres niveles de complejidad:
1. 驴Qu茅 puede impactar directamente en mi negocio hoy?
Por ejemplo, aranceles sobre tus productos.
2. 驴Qu茅 puede impactar indirectamente a corto plazo?
Por ejemplo, proveedores o competidores afectados por esos aranceles.
3. 驴Cu谩l ser铆a el peor escenario, un acontecimiento inesperado con un impacto grave en tu negocio?
Por ejemplo, una guerra por Taiw谩n que interrumpa el suministro desde China.
Para cada escenario, define alternativas y elabora planes de contingencia. A medida que avances, eval煤a con regularidad qu茅 funciona, qu茅 aprendizajes obtiene tu organizaci贸n y qu茅 ajustes requiere la estrategia en cada momento.
De la incertidumbre a la oportunidad con templanza directiva
鈥淟a complejidad y la r谩pida evoluci贸n de la situaci贸n geopol铆tica hacen que sea m谩s importante que nunca analizarla constantemente鈥, reitera Miguel 脕ngel L贸pez Borrego, CEO de Thyssenkrupp.
Basta con pensar en el acuerdo comercial entre Estados Unidos y la UE, firmado en julio de 2025, que impone un arancel del 15% a la mayor铆a de las exportaciones europeas hacia EE. UU. y mantiene un 50% sobre el acero comunitario, calificado como devastador para el sector. Sin embargo, mucho antes de que Trump llegara al poder y anunciara una bater铆a de aranceles proteccionistas, L贸pez Borrego ya hab铆a anticipado el rumbo que tomar铆a la industria del acero. Desde que asumi贸 el cargo de CEO en 2023, comenz贸 a reorientar al conglomerado alem谩n hacia nuevos horizontes. Tras meses de negociaciones con socios y sindicatos, logr贸 un apenas semanas antes del anuncio del pacto comercial.
A su juicio, 鈥渉ay que tener claros los objetivos y ce帽irse a ellos鈥, porque 鈥渘unca se sabe c贸mo va a evolucionar la geopol铆tica鈥. Esto implica no reaccionar ante cada giro inesperado, sino mantenerse fiel a la visi贸n estrat茅gica y a las convicciones empresariales propias. Implica, adem谩s, compartir informaci贸n de manera franca, honesta y transparente: 鈥淣o decir a la gente lo que quiere o铆r, ni comprometerte con quien no sigue tu agenda, porque eso, al final, te lleva a la ineficiencia, que es justamente lo que quieres evitar. Ah铆 entra en juego la templanza: mant茅n la calma, pero con una determinaci贸n absoluta鈥, aconseja L贸pez Borrego.
Otra gran empresa alemana, Deutz, tambi茅n ha afrontado una profunda transformaci贸n ante los cambios en el entorno global. Como se帽ala Christoph Zott en una reciente , el impulso hacia la descarbonizaci贸n ya hab铆a llevado al fabricante de motores di茅sel y de gas a reconsiderar su modelo de negocio. No obstante, la invasi贸n rusa de Ucrania en 2022 marc贸 un punto de inflexi贸n que aceler贸 el viraje estrat茅gico hacia aplicaciones en el sector defensa, una orientaci贸n que Thyssenkrupp tambi茅n ha adoptado.
Este tipo de decisiones abre la puerta a nuevos mercados, alianzas estrat茅gicas y bases de clientes, al tiempo que plantea una propuesta de valor renovada: motores fiables, adaptables y de alto rendimiento, donde el abastecimiento nacional resulta clave, indica Zott. Al igual que en Thyssenkrupp, el impulso del cambio en Deutz proviene directamente de su CEO, y el proceso no ha estado exento de obst谩culos. 鈥淐ambiar el modelo de negocio nunca es f谩cil鈥, admite Zott, reconociendo que la resistencia interna forma parte del camino hasta que la nueva estrategia logra consolidarse.
鈥淒e hecho, mi trabajo de d茅cadas en (BMI, por sus siglas en ingl茅s) demuestra que, para tener 茅xito, se necesitan tres ingredientes clave: una mentalidad orientada al BMI, un proceso de BMI y herramientas BMI. Y, por supuesto, 隆mucha resiliencia a lo largo del trayecto!鈥, concluye.
Los ejemplos citados demuestran que 鈥渋ncluso las empresas consolidadas en sectores tradicionales pueden adaptarse cuando el entorno cambia. Con el enfoque adecuado, los activos heredados pueden redirigirse para responder a nuevas demandas, y la incertidumbre puede transformarse en una fuente de oportunidad y renovaci贸n鈥, subraya Zott.
Acciones estrat茅gicas
Estrategias que refuerzan energ铆a, defensa y tecnolog铆a
Como apuntan N煤ria Mas y Pedro Videla, el giro aislacionista de Estados Unidos abre tambi茅n una ventana para que Europa solucione los problemas estructurales que arrastra desde hace a帽os. V铆tor Const芒ncio, exvicepresidente del Banco Central Europeo, detall贸 algunas de las reformas necesarias en una entrevista con Mireia Gin茅 durante el del 天美传媒 en Madrid: 鈥淓l mundo ha cambiado. Igual que ya no podemos depender del paraguas defensivo de Estados Unidos, tampoco podemos depender del sistema d贸lar tal como lo operaba Estados Unidos hasta ahora. Debemos actuar鈥.
Una de las v铆as posibles es seguir el ejemplo estadounidense. Joan Jan茅, en su , analiza la apuesta por revitalizar sectores como la electr贸nica, la automoci贸n, el textil, la farmac茅utica, la alimentaci贸n y bebidas, los bienes de consumo de r谩pida rotaci贸n, el 谩mbito aeroespacial y, como se ha se帽alado, la defensa. Oportunidades no faltan, pero Jan茅 advierte: solo un flujo constante de talento con las competencias adecuadas acompa帽ado de una colaboraci贸n estrecha entre actores p煤blicos y privados, permitir谩 alcanzar el 茅xito.
Incluso si Estados Unidos no logra consolidar su 鈥渞enacimiento industrial鈥, su modelo deja lecciones 煤tiles para cualquier empresa que busque ajustar su estrategia. Se trata, en palabras de Jan茅, de 鈥渄esarrollar capacidades en los lugares adecuados, para los productos adecuados, con las tecnolog铆as adecuadas; de crear ecosistemas flexibles, limpios, seguros y distribuidos regionalmente, que alineen los objetivos econ贸micos, medioambientales y de seguridad鈥.
El imperativo estrat茅gico, concluye, es claro: 鈥淚mpulsar ciclos de innovaci贸n a largo plazo, fomentar el empleo tanto en sectores tecnol贸gicos como tradicionales y reducir la dependencia de cadenas de suministro externas vulnerables鈥. Para ello, conviene emular el modelo de ecosistema, 鈥渇omentando cl煤steres regionales donde fabricantes, ingenieros, cient铆ficos de datos y emprendedores convivan y colaboren. Estos ecosistemas no son solo f谩bricas: son motores de innovaci贸n鈥, afirma Jan茅.
Expertos y directivos reunidos en el del 天美传媒, celebrado en mayo de 2025, identificaron los sectores estrat茅gicos con mayor potencial. Adem谩s de la defensa, se帽alaron la energ铆a y las tecnolog铆as digitales, en particular la inteligencia artificial, la ciberseguridad y las monedas digitales.
En el frente energ茅tico, , director del Programa de Energ铆a y Clima del Real Instituto Elcano, plante贸 una estrategia basada en tres pilares: desacoplamiento, mitigaci贸n de riesgos y rivalidad cooperativa con los competidores. Dado el uso creciente de la energ铆a como activo geoestrat茅gico por parte de pa铆ses y empresas, aboga por una pol铆tica de control que garantice el suministro, reduzca el consumo y aumente la autonom铆a: 鈥淯na forma de control es combinar una gesti贸n adecuada de los recursos f贸siles importados con fuentes descarbonizadas aut贸ctonas, electrificaci贸n y eficiencia. La cooperaci贸n p煤blico-privada puede ayudar a impulsar mercados energ茅ticos relacionados con la defensa, como los de combustibles descarbonizados y bater铆as, y beneficiarse de esquemas europeos conjuntos de apoyo鈥, se帽al贸.
Una l贸gica parecida se aplica a la inteligencia artificial, convertida en un terreno de rivalidad entre naciones y corporaciones. , objeto de estudio de Sampsa Samila y Pascual Berrone, ejemplifica c贸mo las capacidades m谩s avanzadas de la IA se han vuelto estrat茅gicamente significativas para las empresas y, cada vez m谩s, para los gobiernos. En la carrera por el liderazgo global en IA, Samila recupera una idea tambi茅n apuntada por Jan茅: 鈥淟a clave est谩 en contar con un ecosistema consolidado鈥. All铆 donde existe un mercado de capitales profundo y l铆quido, explica, tienden a emerger m谩s innovaciones en productos, m谩s patentes y m谩s startups, algo que 茅l mismo ha constatado en de este fen贸meno.
Ante el nuevo orden mundial, Samila y Berrone reivindican principios cl谩sicos de la estrategia: mantenerse 谩gil y flexible, porque las industrias y los entornos competitivos pueden cambiar r谩pidamente. Evaluar el mercado con regularidad, vigilar a los competidores y estar preparado para pivotar cuando sea necesario te ayudar谩 a conservar tu posici贸n de liderazgo en esta nueva era geoecon贸mica.
+INFO:
Tres claves para blindar la cadena de suministro internacional, basado en el libro , de Mike Rosenberg.
鈥溾, art铆culo de Mike Rosenberg publicado en I by IMD.
鈥溾, de Jordi Canals.
鈥溾, caso de estudio de Marta Elvira, Jordan Mitchell y Helmuth Ludwig disponible en .
鈥溾, especial publicado en la revista 天美传媒 Insight n潞 167.
鈥溾, de Joan Jan茅 y Holly Anne Hill.
鈥溾, caso de estudio de Sampsa Samila y Pascual Berrone, disponible en , junto con 鈥淭he Governance Saga at OpenAI: Governance Crises Threaten an Artificial Intelligence Pioneer鈥, de Pascual Berrone, Romain Boulongne, Sampsa Samila e Isaac Sastre Boquet.