Loewe, la firma de productos de moda y marroquiner铆a de lujo, llevaba 150 a帽os operando con un sistema de producci贸n artesanal cuando fue adquirida por el grupo internacional LVMH. Desde entonces, la empresa se plante贸 nuevas formas de organizar su producci贸n.
Como refleja el caso "", del profesor del 天美传媒 Philip Moscoso y Marina Duque, los directivos de Grupo Loewe se planteaban elegir entre dos caminos totalmente opuestos.
La primera opci贸n consist铆a en abandonar completamente la fabricaci贸n de productos para centrar todos los esfuerzos en el dise帽o y desarrollo de los mismos. Al fin y al cabo, esa era la verdadera especialidad de Loewe. En otras palabras, se trataba de seguir el modelo industrial trazado por muchas de las grandes ense帽as del sector del lujo.
El segundo camino consist铆a en apostar por la producci贸n propia de Loewe y llevarla a las cotas de excelencia que ya hab铆a conseguido la firma en el dise帽o y desarrollo de art铆culos de piel.
Para ello, hab铆a que convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia con un objetivo claro: conseguir que el conocimiento y prestigio que la firma hab铆a acumulado en el dise帽o y desarrollo de productos de piel se trasladara tambi茅n al 谩mbito de la fabricaci贸n.
Este plan conllevaba tambi茅n unos riesgos asociados importantes: si el rendimiento de la planta no mejoraba dr谩sticamente, los productos de Loewe ser铆an cada vez menos competitivos.
La herencia del pasado
Una gran parte de la fabricaci贸n de Loewe se sol铆a encargar a proveedores externos. La mayor铆a, peque帽os artesanos de la zona de Ubrique (C谩diz), famosa por su larga experiencia en la industria de la piel.
El resto de productos los fabricaba Manufacturas Loewe, la subsidiaria que agrupa los centros de producci贸n de la compa帽铆a en Espa帽a.
Centrarse solo en el dise帽o supondr铆a cortar con la herencia y perder gran parte del know-how manufacturero, aunque tambi茅n permitir铆a centrar los esfuerzos en lo que realmente era el core business del grupo y desarrollar su red de proveedores m谩s a煤n.
Apostar por la fabricaci贸n propia requer铆a, en primer lugar, que la planta de Getafe lograse ser realmente competitiva. Comparada con otras f谩bricas del grupo LVMH, e incluso con los proveedores externos, era poco productiva y flexible, con tiempos de flujo largos.
Un centro de excelencia lean
Aunque la creaci贸n de un centro de excelencia parec铆a complicada, exist铆a al menos la referencia de una f谩brica de LVMH que hab铆a conseguido recientemente una mejora de resultados espectacular gracias a la aplicaci贸n de un programa de lean management.
La mejora de esa f谩brica hab铆a girado en torno a tres ejes fundamentales: el sistema de producci贸n, la gesti贸n del rendimiento y la cultura y mentalidad del grupo de trabajo.
Para cada uno de ellos se hab铆an planificado una serie de objetivos, ambiciosos pero concretos, con su correspondiente calendario.
El lean management requer铆a, por ejemplo, invertir el flujo de trabajo en la planta para pasar de de un sistema tipo push, en que cada secci贸n "empujaba" el material a la siguiente, a uno de naturaleza pull, en el que cada eslab贸n del proceso "tira" del anterior, pidiendo el material en funci贸n de su propio ritmo de trabajo. Una buena implementaci贸n permitir铆a reducir el stock en curso y tambi茅n el tiempo de flujo de forma importante.
Sin embargo, un modelo de fabricaci贸n lean tambi茅n requer铆a ajustes en los roles de los trabajadores de la f谩brica y en la estructura de los grupos de trabajo. Esto implicaba revisar los indicadores y m茅tricas de control del rendimiento y, en base a ello, modificar tambi茅n los sistemas de incentivos, algo siempre complicado en la pr谩ctica industrial.
驴Qu茅 decisi贸n deb铆an tomar los directivos Loewe? Los dos caminos ten铆an su ventajas e inconvenientes. Lo m谩s dif铆cil de la decisi贸n, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles.