Evaluación de rendimiento: las comparaciones son odiosas
Muchas empresas utilizan rankings para evaluar a sus empleados. Pero Sebastian Hafenbrädl y Jan K. Woike advierten que este tipo de valoración genera una competitividad destructiva entre ellos.
- Las evaluaciones de rendimiento que incluyen rankings generan una competitividad destructiva entre los empleados.
- En cambio, el feedback grupal y el individual fomentan la cooperación.
- Comparar públicamente el »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç de los empleados o basar los bonus en su clasificación es contraproducente.
El feedback se considera un elemento crucial de toda cultura empresarial de éxito. Si se usa correctamente, puede mejorar el »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç y el trabajo en equipo. ¿Pero cómo afectan los distintos tipos de feedback a las interacciones entre los empleados?
Una investigación del profesor de ÌìÃÀ´«Ã½ Sebastian Hafenbrädl y Jan K. Woike, investigador del Instituto Max Planck de Desarrollo Humano, se propuso responder a esa pregunta con un experimento en el que han participado 112 estudiantes y 28 directivos con más de seis años de experiencia profesional. El objetivo era discernir qué tipo de valoraciones de rendimiento tienden a impulsar un comportamiento cooperativo y cuáles incentivan la competitividad.
El experimento
Los participantes, repartidos en grupos de cuatro, participaron en variantes de un juego en las que debÃan decidir cuántos puntos (cada uno recibió una cantidad fija por partida) invertirÃan en un proyecto grupal y cuántos en su propio proyecto individual a lo largo de diez rondas.
La recompensa por exhibir un comportamiento cooperativo diferÃa entre los dos escenarios experimentales, lo que influÃa en las puntuaciones de los participantes y, al final, en cuánto ganaban.
En el primer escenario, el comportamiento cooperativo arrojó de media una puntuación mejor para el grupo, pero peor a nivel personal. En el segundo, la cooperación compensaba en ambos niveles. El comportamiento competitivo reducÃa la puntuación total, aunque perjudicaba más a los demás participantes que a uno mismo.
Después de cada ronda, los participantes recibÃan uno de estos tres tipos de feedback: centrado exclusivamente en su »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç (individual), añadiendo su clasificación respecto a los demás jugadores (ranking) o añadiendo el »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç del grupo en su conjunto (grupal).
Los resultados
El análisis de los autores muestra que el tipo de valoración recibida tuvo un impacto significativo en la ±è±ð°ù³¦±ð±è³¦¾±Ã³²Ô de los participantes sobre ambos escenarios y en su comportamiento (cooperativo o competitivo):
- Los participantes a los que se clasificó en un ranking percibÃan el escenario cooperativo como competitivo. AsÃ, relegaron las ganancias económicas garantizadas para asegurarse una mejor clasificación personal, aun cuando esa clasificación era irrelevante en términos económicos. Se volvieron cada vez más competitivos a medida que iban pasando las rondas pese al perjuicio que eso les causaba.
- En cambio, el comportamiento de los que solo recibÃan comentarios sobre su »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç individual fue colaborativo en el escenario cooperativo y cada vez más egoÃsta en el competitivo a medida que pasaban las rondas.
- En general, a los que recibieron feedback grupal les interesaba seguir cooperando, con independencia del escenario.
- Directivos y estudiantes exhibieron patrones de comportamiento similares durante las partidas. Por tanto, la amplia experiencia con el feedback y las situaciones tanto cooperativas como competitivas que se les supone a los directivos no implica que las aborden de un modo más constructivo.
Los riesgos de los rankings
La valoración relativa, en la que se utilizaba un ranking, hizo que un número de participantes superior a la media adoptara un comportamiento competitivo. De hecho, otro de los elementos diferenciales de este grupo de jugadores es que no tenÃan reparos en admitir que querÃan superar a los demás y que no confiaban en ellos.
"El feedback de tipo ranking induce a actuar de modo competitivo hasta a los directivos experimentados incluso en aquellas situaciones en las que está claro que la cooperación les beneficiarÃa económicamente. Cuando se pone el foco en la ³¦´Ç³¾±è²¹°ù²¹³¦¾±Ã³²Ô, tanto los estudiantes como los directivos están dispuestos a asumir pérdidas con tal de infligir pérdidas aún mayores a los demás", explica Jan K. Woike. "Este tipo de feedback puede distorsionar nuestra ±è±ð°ù³¦±ð±è³¦¾±Ã³²Ô de una situación hasta el punto de verla como competitiva sin ninguna razón objetiva".
Los hallazgos del estudio, publicados en Journal of Behavioral Decision Making, pueden resultar muy útiles para las empresas a la hora de decidir cómo realizan las evaluaciones de rendimiento de sus empleados.
"Comparar públicamente el »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç de los empleados o incluso, en casos extremos, basar los bonus o las renovaciones contractuales en su clasificación es contraproducente", asegura Sebastian Hafenbrädl.
Pese a lo controvertido que es clasificar a los empleados en diferentes grupos según su »å±ð²õ±ð³¾±è±ðñ´Ç, muchas empresas mantienen esta práctica, entre ellas algunas multinacionales de TI e Internet muy conocidas. Pero lo cierto es que esto incentiva las disputas internas y un comportamiento no cooperativo. Según los autores, el feedback grupal serÃa mejor incluso en equipos heterogéneos.