Relacionamos innovaci贸n con empresas de nueva creaci贸n, sobre todo en el campo tecnol贸gico. No en vano, las startups tecnol贸gicas pueden innovar y crecer r谩pidamente sin sistemas heredados que las frenen.
Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obst谩culos cada vez m谩s importantes para seguir innovando. Es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.
Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posici贸n de mercado. 驴El resultado? Innovaci贸n limitada por las barreras de la explotaci贸n.
Para derribar esas barreras, el profesor del 天美传媒 y Joan Badrinas ofrecen un en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de 茅xito.
Siete pasos para crecer
Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que deber铆a acometer para lograr una innovaci贸n radical:
- Priorice el compromiso del CEO. El compromiso de la alta direcci贸n con la innovaci贸n es un requisito b谩sico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovaci贸n robusta", escriben los autores. La innovaci贸n no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comit茅 ejecutivo "act煤an como l铆deres de la innovaci贸n, sienten pasi贸n por la visi贸n y se involucran personalmente en la implementaci贸n de los cambios en la empresa para hacer posible la innovaci贸n", explican.
- Reconozca la influencia de los grupos de inter茅s. Sea proactivo en la comunicaci贸n con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovaci贸n. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le har谩 ganarse su confianza y compromiso.
- Revise la misi贸n corporativa para reenfocar la visi贸n y la identidad de la empresa. Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misi贸n puede ofrecer un nuevo marco de referencia m谩s coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovaci贸n.
- Elabore una estrategia de innovaci贸n que establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina l铆mites en t茅rminos de mercados, tecnolog铆a, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.
- Delegue la ejecuci贸n, pero mantenga su liderazgo en el proyecto. Comunique las metas estrat茅gicas a todos los niveles de la organizaci贸n.
- Eval煤e la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovaci贸n. Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.
- Vaya m谩s all谩 del simple intercambio de ideas mediante la implementaci贸n de un proceso de generaci贸n, selecci贸n y conversi贸n de ideas conocido como "fase temprana de la innovaci贸n", que vincula estrategia y prop贸sito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.
Innovaci贸n como proceso
Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada, advierten los autores. En las empresas de 茅xito, los pasos est谩n interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y gu铆an a la alta direcci贸n y a los equipos operativos a avanzar en la b煤squeda de nuevas fuentes de crecimiento", enfatizan Badrinas y Vil脿.
El proceso de innovaci贸n "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos b谩sicos".
En primer lugar, se trata de responder a la pregunta esencial: 驴por qu茅 innovar? Para ello, es necesario mantener una visi贸n a medio o largo plazo. Aqu铆 es fundamental que la alta direcci贸n desaf铆e el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.
En segundo lugar, se trata de dirigir la innovaci贸n. Esto implica se帽alar la nueva direcci贸n de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovaci贸n, dirigidas tanto hacia la exploraci贸n como a la explotaci贸n.
En tercer lugar, la direcci贸n debe guiar el proceso de innovaci贸n revisando c贸mo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando qui茅n hace qu茅.
En cuarto y 煤ltimo lugar, est谩 la "fase temprana de la innovaci贸n" y el cambio en s铆 mismo. Aqu铆 es donde los resultados de innovaci贸n comienzan a verse.
Los autores analizaron seis casos de estudio que representan un amplio rango de ventas anuales, desde los 30 millones de euros (en el caso de un actor regional en el campo de la construcci贸n industrial) hasta los diez mil millones de euros (en el caso de un proveedor global de biomateriales forestales y energ铆a). A trav茅s de estos casos, se examinan diversos grados de 茅xito en la gesti贸n de la innovaci贸n.
Sobre el estudio
Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al p煤blico para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovaci贸n.
Para estructurar la investigaci贸n, utilizaron un est谩ndar de gesti贸n para la innovaci贸n de producto desarrollado por la Asociaci贸n de Desarrollo y Gesti贸n de Productos (PDMA, por sus siglas en ingl茅s) y la Fundaci贸n de la Gesti贸n Total de la Innovaci贸n (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovaci贸n del 天美传媒.
Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones seg煤n el baremo de los autores. La empresa m谩s grande logr贸 crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus l铆neas de negocio maduras. Por su parte, el industrial estudiado transform贸 su modelo de negocio y gan贸 cuota de mercado frente a los competidores, movi茅ndose desde la sexta a la segunda posici贸n y manteniendo la rentabilidad durante una ca铆da del mercado severa.
+INFO
"Normalice la innovaci贸n y transformar谩 su empresa" 天美传媒 Insight 14 (T3 2012).