Si usted es directivo, empresario o gestor, probablemente desear谩 que su empresa o instituci贸n tenga impacto en el mercado de forma regular, sea r谩pida en aprovechar las oportunidades del mercado o aporte soluciones creativas a antiguos o nuevos problemas. Todas estas caracter铆sticas tienen que ver con la capacidad de innovar, o sea, con la capacidad de introducir nuevas ideas que a帽adan valor a los clientes, a la sociedad y a la misma empresa. Y para que 茅sta sea efectiva, se debe llevar a cabo de forma continua y en amplios 谩mbitos de gesti贸n que se refuercen mutuamente.
En su articulo "Posada en marxa d'una direcci贸 d'innovaci贸 a l'empresa: full de ruta cap a una cultura plenament innovadora" el profesor de Direcci贸n Estrat茅gica y responsable de programas de formaci贸n para directivos sobre innovaci贸n del 天美传媒, Joaquim Vil脿, expone y analiza tres puntos clave para progresar hacia una cultura innovadora: incorporar progresivamente nuevos valores, principios y pr谩cticas espec铆ficas para fomentar la innovaci贸n; innovar con m茅todo, mediante un procedimiento ordenado que permita llevar a cabo temas de alta relevancia para la empresa; y, finalmente, desarrollar unas pr谩cticas de organizaci贸n para innovar, que fomenten principios propios de innovaci贸n y que deber谩n ser diferentes de los que gu铆an la operativa diaria.
Un cambio cultural
Para el profesor Vil脿 innovar comporta "un salto cualitativo en relaci贸n a lo que se ha hecho en el pasado". De poco nos sirve como gu铆a para innovar usar como referencia la experiencia en trayectorias profesionales convencionales. Por ello el primer paso hacia la innovaci贸n consiste en superar los frenos al cambio de la cultura en la empresa, es decir, cambiar las creencias y valores de la gente sobre lo que est谩 permitido hacer en nuestra empresa.
Ante la dificultad de cambiar el "chip mental" de muchos directivos opinan que lo mejor es reemplazar a las personas reticentes y colocar nuevas favorables al cambio. Para Vil脿, el reto de un buen directivo debe centrarse en crear las condiciones para conseguir los resultados deseados contando con las personas de que se dispone. Seg煤n el autor, la clave se halla en cambiar la manera c贸mo dirigimos, poniendo en marcha nuevas pr谩cticas de direcci贸n que favorezcan el comportamiento innovador que se persigue.
El segundo paso es institucionalizar, hacer que las pr谩cticas de nuestras empresas perduren m谩s all谩 de las personas que las han impulsado e instaurado, que da a la empresa la misma solidez en innovaci贸n que 茅sta tiene en el d铆a a d铆a. Para ello, Vil脿 sugiere "no confiar en un fichaje espectacular" sino en implantar un conjunto de pr谩cticas directivas espec铆ficas. Para desarrollar de manera firme y constante la capacidad de innovar, esto es, institucionalizar una direcci贸n de la innovaci贸n.
En este sentido, Vil脿 se帽ala que para construir una cultura innovadora es necesario cambiar las pr谩cticas de direcci贸n en dos sentidos. Por un lado, es necesario movilizar al personal a favor de un programa de cambio. Esto no es f谩cil, explica, porque supone dejar su 谩rea de confort para entrar en 谩mbitos desconocidos. Por otro, el proceso de innovaci贸n deber谩 guiarse por elementos formales que aseguren la consecuci贸n de resultados. Algunos de estos pueden ser: generar una cartera de proyectos e iniciativas como reflejo de la contribuci贸n de diferentes 谩mbitos de gesti贸n en las 谩reas clave de resultado de la empresa; implantar una sistem谩tica propia, a la medida de las necesidades y aspiraciones de la empresa, que d茅 continuidad al proceso a lo largo del tiempo, cambiar los valores, etc.
En opini贸n del autor, el 茅xito de un cambio cultural depende de la contribuci贸n continuada y creciente de agentes activos favorables a la innovaci贸n, como los miembros de los equipos de proyectos de direcci贸n, gente con ideas e iniciativa, etc. Para ello la direcci贸n debe sostenerse en cuatro pilares b谩sicos:
- Elevar los niveles de ambici贸n, sin los cuales no hay innovaci贸n. Si la empresa es conformista con sus resultados, no ver谩 la necesidad de cambiar. Los directivos y el de personas tender谩n a ser pasivos y a reforzar lo que les ha llevado al 茅xito. Los agentes activos se sentir谩n sin fuerza para cuestionar, revisar e innovar los procesos y esquemas de gesti贸n.
- Confiar en los agentes que participan activamente en la innovaci贸n. Los directivos no s贸lo deben apostar por los miembros de los equipos de innovaci贸n y personal con iniciativa sino que adem谩s deben reforzar su confianza mediante valores, principios y pr谩cticas dirigidos a toda la organizaci贸n.
- Ofrecer un apoyo firme. 脡ste es imprescindible para superar la resistencia de las personas contrarias a modificar las relaciones y procesos que la innovaci贸n requiere. Tambi茅n ser谩 importante para dotar de recursos a la innovaci贸n de acuerdo con su relevancia frente a otras alternativas de inversi贸n m谩s urgentes.
- Mostrar un compromiso firme hacia la innovaci贸n. Si la innovaci贸n es transformaci贸n, la direcci贸n debe apoyar sin reservas los cambios que las nuevas propuestas o ideas comporten. De lo contrario crecer谩 la incredulidad entre los agentes innovadores.
Para avanzar hacia una cultura plenamente innovadora, es imprescindible contar con un procedimiento de direcci贸n. Seg煤n Vil脿, "conviene definir unas directrices claras que gu铆en la innovaci贸n". Sin ellas, afirma "la creatividad crear谩 confusi贸n". Las directrices sirven de punto de partida para la generaci贸n de ideas creativas (prioridades de la empresa, impactos del mercado, medidas de choque ante la crisis, etc.). Se generan las ideas y despu茅s se seleccionan en base a diferentes criterios de diversa 铆ndole.
Finalmente hay que centrarse en la gesti贸n de proyectos e iniciativas de innovaci贸n, en los que se incluyen tanto aspectos formales de definici贸n y planificaci贸n de los proyectos, como aspectos de organizaci贸n y direcci贸n para un desarrollo adecuado que llegue al mercado y en definitiva, al cierre del proyecto.
Elementos clave de una organizaci贸n para innovar
La innovaci贸n es tambi茅n una cuesti贸n de cambio de perspectiva. El autor indica que para innovar es necesario organizar el trabajo de forma distinta y subraya cuatro aspectos b谩sicos a considerar:
- La creaci贸n de un comit茅 de innovaci贸n como principal 贸rgano de gobierno y direcci贸n de todo el proceso de la empresa, con una amplia representaci贸n de altos directivos. El comit茅 tiene un papel principal en aprobaci贸n de la cartera de proyectos e iniciativas, asignaci贸n de recursos y se sit煤a como principal protector y responsable de la innovaci贸n, procurando que se modifiquen los procesos b谩sicos y sistemas de gesti贸n para que 茅sta pueda prosperar. Sin el comit茅, la innovaci贸n decae progresivamente frente a potentes enemigos como la presi贸n del d铆a a d铆a, la urgencia, luchas pol铆ticas, etc.
- La creaci贸n de proyectos o iniciativas como unidades operativas para llevar a cabo una tarea concreta de innovaci贸n. La figura del coordinador de proyecto, que busca el apoyo de los miembros de diferentes departamentos que lo compone, est谩 cada vez m谩s extendida. Cuanto m谩s complejo es el proyecto, m谩s necesarios son altos niveles de coordinaci贸n. Cuando m谩s separado de la operativa diaria y de la cultura vigente sean los requerimientos del proyecto, m谩s aut贸nomo debe ser el equipo.
- Para dar continuidad a la innovaci贸n, tambi茅n es necesario un reglamento de funcionamiento interno que recoja las reglas del juego y responsabilidades b谩sicas de todas las nuevas responsabilidades para dirigir la innovaci贸n.
- Poner atenci贸n a los criterios que han de guiar la implantaci贸n de los cambios organizativos. Un aspecto clave es la alineaci贸n de los elementos de apoyo con la organizaci贸n para innovar. Al final se comprueba que para avanzar hacia una cultura innovadora es preciso que co-existan en paralelo dos sistemas, principios y pr谩cticas de organizaci贸n: uno que rige las tareas cotidianas y otro, la innovaci贸n. 驴Dif铆cil? Aparentemente s铆, pero de sentido com煤n cuando se prueba.